Die Kosten-Nutzen-Rechnung ist
einfach: Diversity Management schlägt
sich in Umsatz und Rendite nieder.
Zwar lassen sich weiche Faktoren wie
Mentalität und Mitarbeiterbindung
zunächst schwer in Zahlen fassen.
Doch spätestens in der Außenwirkung
zeigt sich, dass Vielfalt der Monokultur
überlegen ist – als Imagefaktor, als
Internationalisierungs-Werkzeug und
Produktivitäts-Motor. Voraussetzung:
Diversity darf kein Feigenblatt sein,
sondern muss gelebt werden.
Die Welt ist bunt, nur die Farben
muss man selbst mischen.
Das gilt auch für Firmenkulturen.
Je „bunter“ die Belegschaft, desto
größer der Unternehmenserfolg.
Wer Vielfalt als Bereicherung erlebt
und seine Mitarbeiter entsprechend
wertschätzt und einsetzt, hat gute
Karten im globalen Wettbewerb.
Denn motivierte Mitarbeiter sind
loyal, kreativ, einsatzfreudig und
produktiv. Unterschiede machen
den Unterschied.
Kreativität braucht Vielfalt. Fast schon
eine Binsenweisheit. Doch ein hetero-
genes Team allein bringt noch keine
originellen Ideen hervor. Denn Kreativi-
tät braucht auch Freiräume und eine
gewisse Planungslosigkeit.
Das heißt, Unternehmen müssen
die Vielfalt auch zulassen und unter-
schiedliche Denk- und Arbeitsstile etwa
durch flexible Arbeitszeitmodelle,
Ruhezonen, Treffpunkte oder Home-
office-Angebote fördern.
Mal sind es die Aufstiegschancen,
mal das Betriebsklima: Im Kampf um
klugeKöpfe ist Mitarbeiterbindung das
A und O. Die Kunst besteht darin,
Kollegen dort einzusetzen und zu
fördern, wo sie ihre Talente entfalten
können und wollen.
Wer zuhört, hebt die Potenziale.
Durch Mentoring oder einfach nur
einen altersgerechten Arbeitsplatz
können sich dann auch durchschnitt-
liche Mitarbeiter zu Leistungsträgern
entwickeln.
Diversity Management ist wie ein
Willkommensgruß an Mitarbeiter
unterschiedlicher Herkunft, Kultur,
Generation und Sexualität.
Doch nicht der Wunsch nach Welt-
verbesserung, sondern handfeste
wirtschaftliche Vorteile treiben diese
Strategie. Denn Respekt und Wert-
schätzung danken Menschen mit
hohem Leistungswillen.
Mitarbeiternetzwerke für Frauen,
Türken oder Schwule helfen versteckte
Konflikte zu entschärfen, bevor sie zum
Beispiel zu innerer Kündigung führen.
Sie helfen bei Recruiting, Karriere und
Integration.
Doch der Erfahrungsaustausch funk-
tioniert nur, wenn die Initiative von
der Belegschaft ausgeht und die Chef-
etage die Gruppe einbezieht und etwa
durch eine eigene Intranetpräsenz
unterstützt.
Diversity beginnt im Kopf. Deshalb
können es auch kleinere und
mittelständische Unternehmen als
Management-Instrument nutzen,
ohne große Strukturen aufzubauen.
Entscheidend ist die Haltung des
Firmeninhabers als Vorbild.
Wer den türkischen Lageristen genau-
so wertschätzt und versteht wie die
59-Jährige Vertriebsmanagerin, wird
die Mitarbeiter mitziehen: Diversity
kostet nicht viel Geld, sondern
Überzeugungskraft.
Fachkräftemangel ist das Schlüssel-
problem auf dem deutschen Arbeits-
markt. Diversity stärkt das Arbeitgeber-
image. Nicht nur im Sinne von
gelebter Chancengleichheit, Förderung
und Offenheit.
Diversity erschließt auch neue Rekru-
tierungsquellen, weil sich auch auf
einmal „Minderheiten“ wie Frauen und
ältere Bewerber angenommen fühlen.
Typisch Mann, typisch Frau: Jeder
Mensch hat Vorurteile und denkt
in gewissen Stereotypen. Die Folge:
Ohne dass es den Betroffenen be-
wusst ist, benachteiligen sie andere.
Führungskräfte-Coaching ist hier eine
wertvolle Hilfe, weil es die Multi-
plikatoren im Unternehmen sensibili-
siert. Wenn diese ihre Vorurteile
kritisch hinterfragen, übertragen sie
ihre neu erworbene Toleranz
automatisch aufs Team.
Die Mentoring-Idee ist uralt. Man denke
nur an Sokrates und seinen berühmt
gewordenen Schützling Plato. Auch im
Rahmen von Diversity Management
begleiten Top-Manager/innen junge
Frauen oder Kollegen mit Migrations-
hintergrund auf dem Weg nach oben.
Zudem schärft der Erfahrungsaus-
tausch beim Mentor das Bewusstsein
für die Probleme von Minderheiten.
Ein wichtiger Schritt zur Veränderung
der Firmenkultur.
50-plus, Multikulti, Frauen – so sieht
der Arbeitsmarkt von morgen aus.
Wegen des demografischen Wandels
ist es für Unternehmen überlebens-
wichtig, sich auf eine neue Vielfalt in
der Belegschaft einzustellen.
Wer die verschiedenen Lebensstile und
Überzeugungen, Arbeits- und Denk-
weisen, die sich da unter einem Dach
versammeln, gut managt, stellt die
richtigen Weichen für die Zukunft.
Der Erfolg personeller Vielfalt hängt
von den Einstellungen und Verhaltens-
mustern aller Mitarbeiter ab. Deshalb
braucht Diversity Vorbilder und
Botschafter, die ihre vorbehaltlose
Anerkennung „fremder” Wertesysteme
nach innen und außen tragen.
Als Katalysatoren beschleunigen
sie den Lernprozess der anderen.
Ganzheitliches Diversity Management
berücksichtigt alle Merkmale, durch die
sich Menschen voneinander unter-
scheiden oder ähneln: Alter, Behinderung,
Geschlecht, Herkunft, Religion und
sexuelle Orientierung.
Diversity Programme müssen dabei
nicht jede Minderheit einschließen.
Doch müssen sich Unternehmen auch
davor hüten, sich etwa zu einseitig
auf Frauen- und Familienförderung
festzulegen.
Frauenquote – ja oder nein? Die Frage,
wie man den Frauenanteil in den
Führungsetagen der Wirtschaft erhöht,
lässt sich nicht pauschal beantworten.
Einerseits erzwingt die Quote einen
dringend erforderlichen Bruch in der
Unternehmenskultur, das Bewusstsein
für Vielfalt wächst. Andererseits
verhindert die Quote vielleicht den
Abbau struktureller Hemmnisse in
Beförderungsprozessen.
Wer Kunden auf der ganzen Welt be-
dienen will, braucht Fachleute und
Manager, die deren kulturellen Hinter-
gründe, Bedürfnisse und Mentalitäten
verstehen und respektieren.
Das gelingt nur, wenn die Unternehmen
die globale Vielfalt ihrer Kunden in
der eigenen Belegschaft widerspiegeln
und leben. Glaubwürdigkeit ist die
Essenz jeder langfristigen Kunden-
beziehung.
Heute kann es sich keine Firma mehr
leisten, bei der Suche nach Top-Talenten
Personengruppen auszuschließen.
Doch hochqualifizierte Bewerber
suchen sich ein Arbeitsumfeld, in dem
sie ihre Kompetenzen ausleben können –
und sie erwarten, dass Firmen ihren
individuellen Bedürfnissen z.B. mit
Arbeitszeit- und Arbeitsortmodellen
entgegenkommen. Wer das berück-
sichtigt, wird mit hohen Bewerberzahlen
und geringer Fluktuation belohnt.
Ohne Diversity vergeben Unternehmen
Marktchancen. Ein älterer Mitarbeiter
kann sich nun einmal besser in die
Bedürfnisse von Best Agern hinein-
versetzen als ein junger Produktmanager.
Unternehmen, die solche Kompetenzen
wertschätzen und fördern, können
sich durch zielgruppenaffine Produkt-
politik und Werbung sogar Markt-
segmente erschließen, an die sie nicht
einmal im Traum gedacht hatten: Aus-
länder, Behinderte und Homosexuelle.
Personelle Vielfalt ist kein Wert an sich.
Sie nutzt einem Unternehmen nur
dann, wenn Minderheiten nicht als
Fremdkörper wahrgenommen werden,
sondern aufrichtig anerkannt sind.
Voraussetzung dafür ist, dass sich jeder
Einzelne seiner Verhaltensweisen als
Teil der verschiedenen Mehr- und
Minderheiten bewusst wird. Denn wer
je Ausgrenzung erlebt hat, weiß, wie
viel Energie nötig ist, um trotzdem
engagiert zu arbeiten.
